Parempaa johtajuutta
Mahdollisen vai mahdottoman johtamista?
30.8.2015
0

Liideri tekee sen mikä managerin mielestä on mahdotonta. Mistä lie muistiini tarttunut tämä ajatus.

Luovilla aloilla on koko ajan kyseenalaistettava mahdollisen rajat, jotta uutta syntyisi. Jos me Suomessa teemme samoja tuotteita kuin muutkin, mutta kalliimmalla, sisäinen devalvaatio on ainut selviytymiskeino. Jos tuotamme jotakin, mitä kellään muulla ei ole, tilanne on toinen.

Monet johtajat manageeraavat, mutta myös asiantuntijat alkavat itse manageerata itseään. Ajan oloon oppii, mitkä kaikki asiat ovat eri syistä mahdottomia. On ollut mukana monissa myttyyn mennessä hankkeissa ja oppii karttamaan samoja virheitä. Oppii muiden ihmisten asenteet ja tietää, mikä ei mene läpi tässä organisaatiossa, tässä puolueessa tai tässä yhteiskunnassa. Oppii, mitä asiakkaat eivät ainakaan tule hyväksymään. Ennen kuin huomaakaan, on kaikissa asioissa kouliintunut varsin hyvin huomaamaan mahdollisen rajat.

Nyt tarvittaisiin liiderin apua. Hänen pitäisi auttaa siirtämään henkilöstönsä mielessä olevia mahdollisen rajapaaluja. Se ei tarkoita heidän hiostamistaan yhä suurempaan ponnisteluun, vaan tekemään asioita uudella tavalla – tai mikä vielä parempaa, tekemään kokonaan uusia asioita.

Ajatellaanpa tilannetta, jossa joku innokas tuo johtajan nähtäville uuden idean. Liiderille avautuu mahdollisuuksien ikkuna pienen hetken ajan. Mitä hän tässä hetkessä tekee? Hänellä saattaa oman kokemuksensa perusteella olla tieto siitä, että keksijän idea ei monesta eri syystä ole käyttökelpoinen. Perimmältään kysymys ei olekaan siitä, toteutetaanko juuri tämä oivallus tässä muodossa. Kyse on siitä, että keksijämme haluaa ylittää omat mahdollisen rajansa. Tätä johtajan tulee kaikin keinoin kannustaa. On pohdittava hetki, onko jokin idean osa sellainen, joka voitaisiin toteuttaa hyvin nopeasti. Onko jotakin, joka voidaan toteuttaa tarkemmin määriteltävänä aikana myöhemmin? Voiko ideaa muokata käyttökelpoisemmaksi? Miten olisi palaveriaika oivalluksen kehittelemiseksi?

 

Jos mahdollisuuksien ikkuna suljetaan, asiantuntijamme oppii entistä paremmin tietämään, missä mahdollisen rajat ovat. Hän ei todennäköisesti lähiaikoina lähde ylittämään niitä uudestaan.

Nuoret työntekijät ovat monista eri syistä haluttuja. Olisiko yksi peruste siinä, että heille kukaan ei ole ehtinyt opettaa, mikä kaikki on mahdotonta, ja siksi he saattavat katsoa asioita uudesta ja erilaisesta näkökulmasta.

Kekseliäisyys ei ole sinällään ikäsidonnainen asia. Joskus tarvitaan kuitenkin entisen unohtamista, jotta uudistuisi. Mieleen tulee tarina, jossa eräällä miehellä – olkoon nimeltään vaikka John – oli kissa, joka oli sikäli erikoinen, ettei se osannut hypätä. Pienimpäänkään loikkaan ei ollut edellytyksiä. John tottui ajan oloon siihen, että hänen kissansa ei vain yksinkertaisesti millään houkuttelullakaan kykene hyppäämään.

Johnnyn kissa alkoi kuitenkin ikääntyä. Vähitellen se alkoi unohdella asioita. Hajamielisyys ilmeni monissa eri asioissa. Eräänä päivänä John tuli töistä kotiin ja huomasi kodissaan merkillisen kaaoksen. Lattialla lojui kaatuneita vaaseja ja pudonneita kirjoja. Kissa istui kirjahyllyn päällä. John ymmärsi, mistä oli kysymys: kissa oli unohtanut, ettei se osaa hypätä.

Kumma kyllä, suomalaisille kansakuntana näyttää käyneen päinvastoin. Aikoinaan me osasimme hypätä, loikkia ja juosta. Nyt tuottavuusloikkaa ei ole näköpiirissä. Olemme alkaneet uskoa, ettemme osaa hypätä. On aika unohtaa.

Mahdollisen rajojen siirtämiseksi tarvitsee tehdä vain yksi ainoa itselleen mahdoton asia. Kun raja kerran kaatuu, lakkaa uskomasta muihinkin keinotekoisiin rajoihin. En tarkoita, että logiikka tai luonnonlait pitäisi kumota, tai laki ja moraali jättää sikseen. Kyse on oman mahdottoman ylittämisestä, koska elämässä jännittävintä ja hauskinta on astua astua mahdollisen rajan yli.

Kaikki ei keksivässä organisaatiossa ole auvoa. Jos johtotehtävässä on liideri managerin asemesta, toiminta saattaa olla kaoottisempaa kuin managerin alaisuudessa. Kun eletään mahdollisen rajoilla, organisaatio voi olla managerin ja turvallisuushakuisen henkilöstön painajainen. Siksi ei kannata odottaa, että kaikki innostuisivat uudesta tavasta tehdä asioita. Vähintään puolet porukasta haluaa turvallista ja ennakoitavaa elämää, jossa kaikki ei ole jatkuvan kehittämisen tilassa. On paljon miellyttävämpää, kun kaikki on tänään aivan samanlaista kuin oli eilenkin. Niitä, jotka nauttivat asioiden toistumisesta samanlaisina, toki tarvitaan. Kaikissa organisaatioissa on tehtäviä, jotka on syytä suorittaa uskollisesti sääntöjä seuraten. Monet näistä tehtävistä siirrettäneen kuitenkin tulevaisuudessa roboteille.

Kekseliäisyys näivettyy joskus senkin vuoksi, että kaikki uniikki jää mittareiden ulkopuolelle; sitä ei osata kaivata. Jokainen järkevä organisaatio mittaa jotakin. Vanha hokema ”mitä mittaa sitä saa” pitää yhä paikkansa. Kun henkilöstö tietää, mikä on mitattava suure, se alkaa hakeutua juuri tätä asiaa kohti. Radikaalisti uusille asioille on harvoin mittareita, koska kukaan ei tiedä, mitä odottaa.

Pitäisikö elvyttää suomalainen kahjoperinne? Siinä missä muualla maailmassa perjantai saattaa olla pukeutumisen casual Friday, meillä voisi olla kahjoperjantai. Jokaisen organisaation jäsenen tulee tuottaa yksi kahjo idea. Idea on mittauksen ulkopuolella, koska se on kahjo.

Missä tällainen on käytössä, kysyy manageri? Kaiken kokeiltavan on ollut välttämätöntä olla varhemmin käytössä, ja siitä on pitänyt tulla ’best practice’. No, kahjoperjantaita ei tietääkseni ole kokeiltu, vaikka ideoita muilla tavoin koko ajan kerätään. Sitä ei siis kokeilla nytkään. Älköön kukaan koskaan tehkö mitään, jota ei ole jo tuhanteen kertaan ennen tehty. On suoranainen ihme, jos kukaan enää keksii mitään, koska kaiken on oltava jonkun muun keksimää. Sillä sitähän parhaat käytännöt tarkoittavat.

Mitä tapahtuu, jos joku kokeilee. Ensimmäisinä viikkoina ideat todennäköisesti ovat juuri sitä, mitä on pyydetty: kahjoja. Jos ideoista kuitenkin poimitaan joitakin jatkojalostukseen ja parhaat kahjoudet julkisesti palkitaan, ideoista alkaa tulla fiksumpia. Kun ideoista tulee järkevämpiä ja yhä toteuttamiskelpoisempia, opitaan pian uusi mitta: juuri tällaisilla kahjouksilla pääsee palkinnoille. Sen jälkeen onkin aika keksiä jotakin kokonaan uutta, jonka avulla ihmiset saadaan työntämään mahdollisen rajoja etäämmälle.

Minulla ei ole johtajaa, kuten ei muillakaan itsensä työllistäjillä. Kriitikot voisivat sanoa, että elämäni on yhtämittainen kahjoperjantai. Olen kuitenkin tyytyväinen, koska kukaan ei kerro, mikä on mahdollista. Taivas on rajana. Jos sekään.

 

 

 

Kirjailija

Eläimellistä johtajuutta?

Liideri tekee sen mikä managerin mielestä on mah...

Lue lisää

On 0 kommentit